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　　面对企业外部市场化了、企业内部怎么办的挑战，易通公司积极创新，把市场机制引进企业内部，构建了企业内部市场化经营机制，极大地激发了员工参与管理、当家作主的积极性，极大地迸发了企业的活力和竞争力。上汽集团董事长、党委书记胡茂元在论述这一机制时强调指出：企业内部经营机制需要具备四个条件：一是市场化机制，遵守市场规则、满足用户需求；二是群众化机制，以人为本，员工愿意参与、能够参与；三是最大化机制，延伸到整个价值链、业务链的各个环节；四是最优化机制，实现企业人财物各个资源最佳配置。经营者管理基本满足了这些条件，它是企业内部经营机制的深刻变革，是企业外部市场和企业内部市场接轨的机制，是企业最终用户和企业内部用户联动的机制。

　　2、高效开发。用计算机语言准确诠释经营者是开发能否成功的关键。开发团队在大量艰苦细致调研基础上，以静态页面形式，做成直观的经营者管理软件，征求上汽推进办与各企业专家意见。然后进行紧张复杂的系统基础数据标准格式设计，形成了系统基础数据准备标准格式最终稿。为了在短时间内完成开发，开发团队采用平行工作法，边设计、边制作、边测试。经过8个月高效高质研发，上汽信息开发团队终于开发出《上汽经营者管理计算机系统》，圆满地完成了任务。该软件系统已在上汽所有推行经营者管理的企业安装使用，连续稳定运行，用户反馈满意。

　　3、优质服务。软件使用后，开发团队精心为企业提供全方位优质服务，一方面坚持上门培训服务，一方面建立热线咨询电话和远程网络支持，帮助企业校验基础数据，提供运维服务和数据服务。同时按照深化推进的新要求，不断对软件进行功能增强和性能优化，从而使计算机功能越来越强、兼容越来越好、操作越来越易。现在，《上汽经营者管理计算机系统》已经升级到V1.4版本。更为重要的是，这个系统提供了数据接口标准，企业其它管理系统可向经营者管理系统自动导入数据，从而实现了与各企业的ERP、SAP、财务等各类系统对接，为经营者管理与中外各种管理方式无缝链接创造了良好条件。

　　在新一轮经营者管理推广启动之初，推进办对领导干部和管理干部的思想进行了摸底，发现主要存在三种思想障碍：一是怕烦。资源精细量化、价格体系制定、经营方案讨论，都需要投入大量人力、耗费大量时间，有的领导和业务人员感到太烦。比如财务人员往往习惯于成本考核到车间，现在要细化到经营体，就觉得烦。二是怕乱。推行经营者管理是对企业现有组织结构再造和分配机制变革，大家担心搞乱现行企业管理，比如搞劳动力管理的就担心把人力资源管理和工资管理搞乱了。同时上汽合资企业特别多，外方管理人员就有300人左右，有的领导怕搞僵中外合作关系。三是怕搞。经营者就是放权经营、授权经营，员工拥有经营权利，再加上收入经营绩效密切挂钩，必然对经营方案、价格制定、收入分配斤斤计较，大家担心管理失去权威、分配失去平衡。

　　这些认识误区说明，经营者管理要实现对传统管理方式的变革，首先要推进思想观念的变革，特别是领导干部和管理人员的思想变革。为此，我们按照思想要坚定的要求，在加强思想教育、宣传引导的同时，在调研基础上，有针对性地推出了三个典型经验，分别请上海三电贝洱总经理、党委书记高文华作十年磨一剑，持之以恒推进经营者管理，企业不断做大做强的经验介绍；请上汽变速器总经理、党委书记杨春保作经营者管理助推企业经济效益几年成倍增长的经验介绍；请上海粉末冶金厂时任总经理倪冠曹作困难企业推行经营者管理带来深刻变化的经验介绍。三个典型经验，在领导干部中引起很大反响，解决了不少思想认识问题。

　　一是举办《上汽经营者管理计算机系统》软件培训，企业领导、有关部门和操作人员参加，共培训 次，培训 人次。二是举办经营体负责人培训，围绕如何当好经营者、如何管好经营体的培训目标，安排了经营者管理模式、经营体建设、经营者管理计算机系统应用、经营报表解读等4个课程，并组织考试，考试合格者颁发结业证书，持证上岗。通过培训，经营体负责人达到懂原理、会操作，懂结算、会分析，懂管理、会改善的水平。三是举办万名党员进党校培训，为党员在经营者管理中先培训、先掌握、先行动，发挥先锋模范作用，创造了良好条件。四是举办合格汽车工人培训。经营者管理基本知识成为合格汽车工人培训的主要内容之一，得到广泛普及。

　　宣传舆论工作是经营者管理推广实践的重要保证。在整体推进阶段，宣传工作紧密配合、不断强化，营造良好的舆论环境。我们大力宣传集团经营者管理推进大会的精神和要求，宣传经营者管理的动态、经验和成效。特别是以我们都是经营者为主题，广泛收集编写来自经营体的小故事，并通过印发小册子和《上海汽车报》、《上汽电视新闻》系列报道进行宣传，近两年就宣传了近百个经营体小故事。我们还举办经营者管理知识竞赛，二层次企业全部参加；同时把经营者管理纳入工人先锋号行动，吸引广大员工积极参与。

　　在集团层面：进入整体推进阶段四年来，集团每年都要召开经营者推进大会，胡茂元、陈虹、沈建华等党政主要领导和班子成员全都参加大会，显示集团领导的高度重视，胡茂元董事长每次都要亲自讲话，提出明确要求、指明工作方向。集团经营者领导小组一个季度或半年要召开工作会议，听取情况汇报，研究重点问题，决定重要事项。集团领导还在实际工作中大力推进经营者管理。集团领导小组副组长、上海汽车肖国普副总裁分管商用车板块，非常重视商用车下属企业经营者管理，他逢会必讲，强势推进。在肖总有力领导下，商用车事业部所属企业经营者管理推进扎实、成效明显。领导小组副组长、上汽集团副总裁朱根林同样非常重视整体推进工作，一起策划、共同研究，携手推进。他还在经营者管理第一阶段，作为集团财务总监，带领集团经济运行部和宣传部到易通公司调研并形成调研报告，形成经营者管理第一次理论概括，被评为全国第七届企业管理现代化创新成果二等奖。三年来，领导小组带领推进办成员，深入到50多家二层次企业，对每一个推进企业，都摸清现状、研究方案、明确重点、诊断问题，确保推进工作有序健康发展、

　　在企业层面：各企业都成立了经营者管理领导小组，党政主要领导亲任组长，挂帅出征，保证了经营者管理遍地开花、全面结果。经营者管理发源地上海三电贝洱党政领导持续深化、不断创新，在胡茂元董事长亲自关心指导下，积极探索建立超额利润全员激励机制，在员工收入与经营绩效挂钩到位方面取得新的突破。南京依维科党政领导积极主动融入上汽，以极大的热情推进经营者管理，全面做到五个到位，形成了成熟经验，使上汽经营者管理走出上海、进入整车。中国弹簧党政领导勇于实践、勇于探索，全面推进经营者管理，并形成了构建经营链的成功经验，推进工作走在零部件企业的前列。此外，上海皮尔博格公司创造的与外方总经理沟通、消除疑虑共同推进的经验，上海纳铁福创造的经营者管理与其他管理对接的经验，上海赛科利创造的激发劳务派遣员工参与经营者管理的经验，以及上汽资产经营公司和上汽活动中心创造的服务贸易企业推进经营者管理的经验，都是这些企业党政领导即挂帅、又出征取得的成效。

　　第三步是今年下半年开始。重点做到四个抓：一抓覆盖面。要求企业内部推进面达到三分之二以上，即经营体员工占企业员工三分之二以上，其中生产型经营体达到全覆盖。二抓纵深度，要求深入推进业务型经营体工作，按照集团《关于业务型经营体经营者管理推进工作指导意见》，积极抓好技术开发、质量、销售、采购等部门的经营体，这些部门员工参与率要达到50%。三抓增长点。要求把服务贸易企业作为推进重点，着重抓好安吉物流、销售公司、进出口公司下属物资公司的推进工作，通过以点带面，探索形成上汽服务贸易企业经营者管理运行方法并取得突破。四抓常态化，要求达到规范级以上企业，要逐步撤销推进办，有效有序地将经营者管理工作纳入职能部门，形成长效机制。

　　（2）抓管理对接。经营者管理与企业现有管理方式的对接，是一个十分重要的认识问题和操作问题。我们首先解决要不要对接的问题，通过各种场合，强调经营者管理不但不排斥、不取代其他管理方式，而且完全应该融合对接。因为经营者管理主要是构建全面员参与管理的内部市场机制，而精益生产、5S现场管理、TPM、KPI 、SAP等其他管理方式主要是工具，机制加工具，作用更大。其次解决能不能对接的问题。我们通过评审内容确定、经营方案制定，通过典型经验交流，特别是通过计算机结算系统，实现了经营者管理与其他管理方式的数据对接、系统对接和考核对接。

　　2009年和2010年，上汽年销分别达到272万辆和358万辆，成为国内年销量首先突破200万辆和300万辆的汽车集团；2010年，上海通用、上海大众和上汽通用五菱成为中国汽车工业仅有的三家年销超过100万辆的汽车企业。今年上半年尽管市场走低，但上汽销售超过200万辆，同比12.9%，增幅为全国增幅3.35%的3.85倍，继续位居国内汽车集团之首；上海通用、上海大众和上汽通用五菱依然占据国内市场前三甲，上半年国内市场销售最多的十大车型中，上汽占了四个车型，第一第二名也是上汽车型。所有这些，都说明市场和用户对上汽产品的欢迎和青睐，也从一个角度验证了经营者管理的积极成效。

　　信息化带动工业化，这是近年来国家的一个重要战略。我们在经营者管理创新中，深深体会到信息技术对管理升级非常重要的带动作用和支撑作用。可以毫不夸张地说：没有计算机信息系统，就没有经营者管理。正是有了计算机信息系统，我们才能管理对接，成功实现与ERP、SAP、KPI等管理系统的无缝连接。正是有了计算机信息系统，我们才能横向到边，成功实现企业一切资源的价格化并进行内部买卖、货币结算。正因为有了计算机信息系统，我们才能纵向到底，成功实现企业最高层和最小经营细胞的信息联通，每个经营体每时每刻都能在计算机上查询自己的经营活动，分析最新的收入支出情况；企业总经理则通过计算机对所有经营体经营状况了如指掌，并采取相应的措施，从而使企业管理实现精细化、便捷化、高效化。

　　比如：生产经营体涌现的加减乘除经营法、下岗辅料再上岗、铁屑里挖金矿、耗电大户摘帽子等一大批小故事；业务型经营体涌现的研发经营体的技术人员也算帐，采购经营体的采购也是经营、当家才知油米贵，维修经营体的亲兄弟明算账、老板不好当等小故事。这些经营体从如何分析经营的出血点、如何抓好经营的止损点、如何获得经营的增长点三个点入手，讲述人人经营、个个理财，朴实而生动的经营故事，叫响了我们都是经营者的理念和口号，充分证明我们的员工已经或者正在发生从生产者到经营者的深刻转变，这是企业细胞和基因的再造，它将使上汽的发展不断获得新的动力和资源。